Warengruppenstrategie im Mittelstand entwickeln

Das Wichtigste auf einen Blick

• Eine Warengruppenstrategie entsteht in fünf Schritten: abgrenzen, quantifizieren, Risiko einordnen, Option wählen, umsetzen und kontrollieren.
• Die Abgrenzung entscheidet über den Nutzen: Artikel einer Gruppe sollen gleich behandelbar sein, nicht nur ähnlich heißen.
• Der Steckbrief ist kein verbreitetes Standardinstrument, sondern eine selbst gebaute Arbeitsgrundlage für Vertretungsfälle.
• Ohne Kennzahl und Verantwortlichen bleibt die Strategie ein Papier im Ordner.

Warengruppe abgrenzen: Homogenität vor Vollständigkeit

Eine Warengruppe fasst Artikel des Beschaffungsportfolios nach gemeinsamen Merkmalen zusammen. Der Anspruch lautet nicht, alles zu erfassen, sondern eine Gruppe zu bilden, in der alle Artikel gleich behandelbar sind. Im Idealfall kann ein Lieferant die ganze Gruppe bedienen. Wer diesen Maßstab anlegt, erkennt schnell, wo die Abgrenzung zu grob geraten ist.

Für die Gruppierung gibt es zwei Wege. Betriebe definieren eigene Warengruppenschlüssel oder nutzen vorhandene Standards wie eCl@ss. Der Standard bietet einen handfesten Vorteil: Die Zuordnung erfolgt über Einkauf, Lager und Produktion hinweg einheitlich, auch über Länder und Unternehmen hinweg.

In der Praxis bleibt eine Restmenge. Nicht jede Position lässt sich eindeutig zuordnen, und vorhandene Nummern reichen manchmal nicht aus. Häufig entsteht dann eine Gruppe Sonstiges. Diese Restgruppe ist ein Warnsignal, kein Ergebnis. Wer sie über Jahre stehen lässt, hat die Abgrenzung nicht gelöst, sondern verschoben.

Praktische Empfehlung: Legen Sie für jede Gruppe drei Merkmale schriftlich fest, an denen sich die Zugehörigkeit prüfen lässt. Ein Beispiel sind gleiche Werkstoffbasis, gleiche Fertigungstechnik und ähnliche Bestelllogik. Diese drei Merkmale sind ein eigener Vorschlag, keine veröffentlichte Vorgabe.

Bedarf und Wertbeitrag quantifizieren

Die zweite Stufe beantwortet eine nüchterne Frage: Was kostet diese Gruppe im Jahr, und wie verteilt sich das Volumen? Dafür brauchen Sie eine Bewertungsgröße, meist den Jahresverbrauchswert in Euro, und eine Zeitreihe von mindestens zwölf Monaten.

Bewährt ist die ABC-Analyse als Verfeinerung des Pareto-Prinzips. Statt pauschal die wichtigsten 20 Prozent abzutrennen, bildet sie drei Klassen. Die empfohlenen Klassengrenzen sind dabei Richtwerte, keine festgeschriebene Regel (siehe ABC-Analyse in der Praxis).

Ein durchgerechnetes Beispiel zeigt, warum die Gruppenbildung vor der Analyse stehen muss. Angenommen, ein Zerspanungsbetrieb mit 180 Mitarbeitern fasst unter Metallbauteile 38 Artikel mit einem Jahresvolumen von 2,4 Millionen Euro zusammen. Diese Zahlen sind gesetzte Planwerte des Beispiels, keine erhobenen Marktdaten.

In diesem Beispiel trägt die Gruppe rund ein Viertel eines angenommenen Beschaffungsvolumens von zehn Millionen Euro. Der Wert allein sagt aber nichts über den Handlungsbedarf. Erst der Vergleich mit Normteilen, Werkzeugen und Bürobedarf zeigt, ob die Gruppe wirklich Aufmerksamkeit verdient.

Wichtig ist die Datenqualität. Vorhandene Buchhaltungsdaten sind nicht automatisch korrekt. Prüfen Sie, ob Abrechnungsmengen den tatsächlich verbrauchten Mengen entsprechen, und begrenzen Sie manuelle Erhebungen zeitlich. Eine erste Schätzung mit Handaufschreibung ist besser als ein Projekt, das an der Datenerhebung scheitert.

Markt- und Versorgungsrisiko einordnen

Die dritte Stufe trennt zwei Dinge, die oft vermischt werden: die Marktstruktur und die eigene Anfälligkeit. Zur Marktstruktur gehört die Einordnung als Monopol, Oligopol oder Polypol. Das BME-Whitepaper nennt die Marktstruktur ausdrücklich als Inhalt der Warengruppenstrategie.

Auf der Risikoseite stehen Substitutionsmöglichkeit, Anzahl qualifizierter Lieferanten und Konzentration der Nachfrage. In der Richtlinienreihe zur Ressourceneffizienz wird die Kritikalität eines Rohstoffs nach Versorgungsrisiko und Anfälligkeit von Unternehmen gegenüber Versorgungsengpässen unterschieden. Die Anfälligkeit hängt unter anderem von der Bedarfsmenge und dem Einkaufswert des Rohstoffs ab.

Für die Beispielgruppe Metallbauteile kann die Einschätzung lauten: Oligopol mit regionaler Prägung, mittleres Versorgungsrisiko, weil zwei Bauteile nur ein qualifizierter Lieferant anbietet. Diese Einordnung ist eine betriebliche Einschätzung, keine Erhebung. Anbieterlisten, Marktvolumina und Marktanteile liegen für einzelne Warengruppen nicht vor und werden hier nicht behauptet.

Aus der Risikoeinordnung folgen konkrete Konsequenzen. Standardbauteile lassen sich ausschreiben. Einzelquellenbauteile brauchen ein Zweitquellenprojekt oder eine Bevorratung. Beides ist eine Entscheidung, keine Automatik.

Strategische Option wählen und begründen

Zur Ableitung einer Strategie nutzen viele Unternehmen die Portfoliotechnik. Sie ordnet Warengruppen anhand zweier Dimensionen ein und unterscheidet strategische Warengruppen, Standardwarengruppen, Hebelwarengruppen und Engpasswarengruppen. Daraus lassen sich Normstrategien ableiten.

Für Standardwarengruppen ist eine standardisierte und effiziente Bearbeitung naheliegend, etwa über Online-Shops. Für strategische Warengruppen empfiehlt das Whitepaper eine langfristige Partnerschaft mit dem Lieferanten. Diese Normstrategien sind ein Ausgangspunkt, keine Entscheidung. Prüfen Sie jede Option gegen die eigenen Ziele.

Ein eigenes Bewertungsraster hilft bei der Begründung. Ein Vorschlag mit vier Achsen auf einer Skala von 0 bis 5: Wertanteil, Lieferantenwechselkosten, Substitutionsmöglichkeit und Versorgungsrisiko. Diese Achsen sind ein eigener Vorschlag, kein veröffentlichtes einkaufsspezifisches Raster.

Die Beispielgruppe Metallbauteile erreicht in diesem Raster Wertanteil 5, Wechselkosten 4, Substitutionsmöglichkeit 3 und Versorgungsrisiko 3, zusammen 15 von 20 Punkten. Die Vergleichsgruppe Werkzeuge kommt auf 2, 2, 4 und 2, zusammen 10 von 20 Punkten. Die Punktwerte sind gesetzte Planwerte des Beispiels.

Aus der Bewertung folgt die Einordnung als strategische Warengruppe mit der Normstrategie langfristige Partnerschaft. Die Gruppe Werkzeuge liegt näher an einer Standardwarengruppe. Die gewählte Option gehört schriftlich begründet, sonst ist sie in sechs Monaten nicht mehr nachvollziehbar.

Umsetzung und Kontrolle mit Aktionsplan und Kennzahlen

Der Warengruppensteckbrief fasst Definition, Umfang sowie Lieferanten- und Vertragsstruktur zusammen. Er dient dem Warengruppenverantwortlichen und im Vertretungsfall anderen Mitarbeitern. Das Whitepaper beschreibt ihn selbst als in der Praxis wenig verbreitetes Instrument. Bausteine der Strategie, die dort genannt werden, sind Marktstrategie, Lieferantenstrategie, Preisstrategie, Risikobetrachtung und logistische Fragen.

Für die Umsetzung übersetzen Sie die Strategie in Einzelmaßnahmen. Ein Beispiel: strategisches Ziel Reduzierung des Materialeinsatzes um 10 Prozent, operatives Ziel Optimierung der Zerspanungsprozesse, Kennzahl Materialeinsatz Stahl je Bauteil in Kilogramm. Eine Maßnahme zur Verschnittoptimierung an zwei Anlagen spart im Beispiel 1.200 Kilogramm Stahl und 1.800 Euro Kosten bei 4.500 Euro Investition, Zeitrahmen sechs Monate. Alle Werte sind gesetzte Planwerte.

Aktionspläne helfen, Maßnahmen und Umsetzungsstand nachzuverfolgen. Entscheidend ist, nicht nur Zeitrahmen und Budget festzulegen, sondern Verantwortliche zu bestimmen, die den Status regelmäßig kontrollieren. Ein Abweichungsfall gehört mit Entscheidung dokumentiert, nicht nur mit neuem Termin. Die zugehörigen Werkzeuge für Kennzahlen und Audit hat der Leitfaden Ressourceneffizienz in fünf Schritten gegliedert: Analyse, Lösungsentwicklung, Bewertung, Umsetzung und Kontrolle.

Kennzahlen sollten einfach und nachvollziehbar sein. Sie lassen sich standort-, produktions-, prozess-, anlagen- oder produktbezogen bilden. Wichtig ist die Sichtbarkeit vor Ort: Wer den Effekt des eigenen Handelns auf die Kennzahl kennt, steuert anders.

Was mittelständische Betriebe realistisch leisten können

Der Aufwand steckt nicht in der Methode, sondern in den Daten. Ein Betrieb mit 180 Mitarbeitern hat selten eine eigene Marktforschung. Deshalb ist die Strategie kein Jahresprojekt, sondern eine laufende Aufgabe mit begrenztem Detaillierungsgrad.

Setzen Sie Schwerpunkte. Nicht jede Warengruppe verdient ein eigenes Strategiepapier. Beginnen Sie mit der Gruppe, die den höchsten Wertanteil mit dem höchsten Versorgungsrisiko verbindet.

Verschriftlichen Sie Annahmen. Jede gesetzte Zahl im Steckbrief sollte als Annahme erkennbar sein, sonst wird sie später als Messergebnis gelesen. Diese Trennung ist der wichtigste Qualitätsunterschied zwischen einem belastbaren und einem dekorativen Steckbrief.

Überprüfen Sie regelmäßig. Strategiemeetings mit Einkauf und Fachbereich sind ein praktikabler Rahmen. Wer die Strategie allein im Einkauf lässt, verliert die technische Sicht auf Substitution und Qualität.

Häufige Fragen

Wie viele Warengruppen sollte ein Mittelständler bilden? Eine feste Zahl gibt es nicht. Der Maßstab ist Homogenität: Alle Artikel einer Gruppe sollen gleich behandelbar sein. Bilden Sie lieber wenige Gruppen mit klaren Merkmalen als viele mit fließenden Grenzen. Eine wachsende Restgruppe Sonstiges zeigt, dass die Abgrenzung nachjustiert werden muss.

Was gehört in einen Warengruppensteckbrief? Das BME-Whitepaper nennt Definition, Umfang sowie Lieferanten- und Vertragsstruktur. Zusätzlich lassen sich Strategie und Umsetzungsmaßnahmen festhalten. Das Instrument ist in der Praxis wenig verbreitet, eignet sich aber als kurz gehaltene Informationsquelle für den Verantwortlichen und für Vertretungsfälle.

Woran erkenne ich, dass die Strategie nicht greift? An fehlenden Verantwortlichen und fehlenden Kennzahlen. Wenn der Aktionsplan keinen Erfüllungsstand und keine Statuskontrolle hat, bleibt die Strategie folgenlos. Ein interner Audit mit Checkliste schafft einen Soll-Ist-Vergleich und macht Abweichungen sichtbar, bevor sie sich im Jahresergebnis zeigen.