Wie lässt sich eine Warengruppenstrategie begründet auswählen?

Das Wichtigste auf einen Blick

• Das BME-Portfolio ordnet Warengruppen über zwei Dimensionen ein und gibt Normstrategien vor.
• Diese Normstrategien sind ein Startpunkt, keine Entscheidung.
• Ein eigenes Punkteschema macht die Auswahl zwischen Optionen nachvollziehbar.
• Die Begründung gehört schriftlich in den Warengruppensteckbrief.

Warum die Einordnung allein nicht reicht

Viele Unternehmen nutzen die Portfoliotechnik, um eine geeignete Strategie abzuleiten. Sie ordnen ihre Warengruppen anhand zweier Dimensionen ein. Das Portfolio unterscheidet strategische Warengruppen, Standardwarengruppen, Hebelwarengruppen und Engpasswarengruppen. Aus dieser Einordnung ergeben sich bereits gewisse Normstrategien.

Für Standardwarengruppen nennt das BME-Whitepaper eine standardisierte und effiziente Bearbeitung, etwa über Online-Shops. Bei strategischen Warengruppen geht es dagegen um eine langfristige Partnerschaft mit dem Lieferanten.

Das ist ein guter Ausgangspunkt. Eine Entscheidung ist es nicht. Das Portfolio sagt nicht, ob die Normstrategie zu den Zielen des eigenen Unternehmens passt. Genau an dieser Stelle setzt die eigene Bewertung an.

Die Grenzen der Normstrategien im eigenen Kontext

Eine Normstrategie gilt für einen Typ, nicht für einen Einzelfall. Zwei Warengruppen können im selben Feld landen und trotzdem unterschiedliche Antworten verlangen. Entscheidend sind die eigenen Ziele und Restriktionen.

Das Whitepaper listet Inhalte, die eine Warengruppenstrategie abdecken sollte. Dazu zählen Marktstrategie, Lieferantenstrategie, direkter Einkauf oder Provider, Materialstruktur, Wichtigkeit des Produktes, interne Kundenanforderungen, Preisstrategie und Risikobetrachtung. Bei Investitionen sollten zudem die Lebenszykluskosten statt nur die Anschaffungskosten betrachtet werden, weil sich höhere Anschaffungskosten über den geringeren Material- und Energieeinsatz während der Nutzungsdauer auszahlen können.

Wer diese Punkte prüft, erkennt schnell: Die Normstrategie liefert die Richtung, die Bewertung liefert die Begründung.

Eigene Bewertungsachsen und Eingangsgrößen

Ein nachvollziehbares Schema braucht Achsen, die zur eigenen Situation passen. Die folgenden vier Achsen sind ein eigener Vorschlag, ohne Anspruch auf Vollständigkeit: Wertanteil, Lieferantenwechselkosten, Substitutionsmöglichkeit und Versorgungsrisiko. Jede Achse wird auf einer Skala von 0 bis 5 bewertet, wobei 5 die stärkste Ausprägung ist.

Gefragt wird nach dem Anteil am Beschaffungsvolumen, nach den Kosten eines Lieferantenwechsels, nach der Möglichkeit der Substitution und nach der Anfälligkeit der Versorgung. So bleibt jede Bewertung an eine konkrete Frage gebunden.

Die Summe aus vier Achsen ergibt maximal 20 Punkte. Ein hoher Wert spricht für eine engere, partnerschaftliche Bindung, ein niedriger Wert für eine standardisierte, effiziente Bearbeitung.

Zwei Gewichtungen für dieselbe Warengruppe durchrechnen

Das folgende Beispiel ist ein durchgerechnetes Szenario mit gesetzten Planwerten, keine erhobenen Marktdaten. Es zeigt, wie sich die Priorisierung ändert, wenn dieselben Achsen unterschiedlich gewichtet werden.

Angenommen, für Metallbauteile liegen die Bewertungen auf einer Skala von 0 bis 5 unverändert vor: Wertanteil 5, Lieferantenwechselkosten 4, Substitutionsmöglichkeit 3 und Versorgungsrisiko 3.

Zwei plausible Gewichtungsentscheidungen führen zu verschiedenen Punktwerten und damit zu einer anderen Einordnung:

Achse	Rohpunkte	Gewichtung A: Kostenfokus	Gewichtung B: Risikofokus
Wertanteil	5	40 %	20 %
Lieferantenwechselkosten	4	30 %	20 %
Substitutionsmöglichkeit	3	20 %	30 %
Versorgungsrisiko	3	10 %	30 %
Gewichteter Wert		4,1	3,6

Beide Gewichtungen sind eigene Annahmen des Beispiels. Die erste betont Kosten und Wechselaufwand, die zweite betont Risiken und Abhängigkeiten.

Mit Gewichtung A ergibt sich 4,1 von 5, mit Gewichtung B 3,6 von 5. Der Unterschied liegt in der Priorisierung: Kostenfokus spricht eher für eine konsequente Bündelung und Ausschöpfung des Volumens, während Risikofokus den Aufbau einer zweiten Quelle oder eine engere Lieferantenbindung nahelegt.

Die Normstrategie aus dem BME-Portfolio bleibt ein Ausgangspunkt, ersetzt die eigene Abwägung aber nicht. Die Entscheidung hängt davon ab, welches Ziel im konkreten Fall schwerer wiegt.

Entscheidung dokumentieren

Das Whitepaper beschreibt den Warengruppensteckbrief als Instrument, das Definition, Umfang, Lieferanten- und Vertragsstruktur sowie die Strategie und Maßnahmen festhält. Das Instrument ist in der Praxis wenig verbreitet, bietet aber genau den Platz, den eine begründete Auswahl braucht.

In der Praxis gelingt die Zuordnung nicht immer eindeutig. eCl@ss-Nummern reichen teilweise nicht aus, und häufig existiert eine Warengruppe Sonstiges. Deshalb ist die Bildung der Warengruppen ein zentrales Element, und zur Überprüfung der Strategie finden regelmäßige Strategiemeetings mit Einkauf und Fachbereich statt.

Wer dort nicht nur das Ergebnis, sondern auch die Bewertungsachsen und die vergebenen Punkte vorlegt, macht die Entscheidung prüfbar. Das unterscheidet eine begründete Auswahl von einer Bauchentscheidung.

Häufige Fragen

Reicht die Einordnung ins BME-Portfolio als Begründung?

Nein. Das Portfolio gibt eine Richtung vor, ersetzt aber die Prüfung an den eigenen Zielen nicht. Ein eigenes Gewichtungsschema macht die Abwägung nachvollziehbar.

Wie viele Achsen sollte das eigene Schema haben?

Das ist nicht festgelegt. Wichtig ist, dass die Achsen zur eigenen Warengruppe passen und die Werte nachvollziehbar vergeben werden.

Sind die Punktwerte im Beispiel übertragbar?

Nein. Sie sind gesetzte Planwerte. Jedes Unternehmen muss seine eigenen Annahmen treffen und offenlegen.